(1)层次分工不明白。运作组织应在专业分工的根底上停止层次分工,比方分红市场营销部、业务拓展部、客户开发部、运作管理部、配送管理部、客户效劳部、技术信息部等。

       但是，南京物流公司并没有采取一种细致的专业化分公司的形式停止组织架构的运作，完整只是简单的遵照运作3步法，市场销售部、运营管理部、客户效劳部，其他的只是简单的后勤管理部门，这种简单粗暴的组织架构使我们的运作过程历来不追求细化，只是要得一个大约。

       而且在我们的运作组织架构中，一切的东西普通都是控制在本人的手中，从客户需求剖析到运作目的的目的定义、施行办法、最终结果、测试与考证完整由物流项目组自行完成,而没有第三方的介入，总之，这种运作组织架构给人的觉得就是只站在一方的根底上，不具有客观性，从而给客户开发也带来一定的阻力。

      (2)运作流程和阶段划分不清。运作阶段划分是物流企业南京物流公司运作过程中最重要的基础。运作阶段可划分为市场销售阶段、运营管理阶段、客户效劳阶段、后勤保证阶段等，在每一个阶段，都请求停止细致的二次划分。但是南京物流公司在这方面划分含糊，分工不够。

      (3)物流企业关于运作状态控制管理义务认识不统一。少数的南京物流公司以为物流运作应由后勤总担任人担任;少数的物流企业以为物流运作应由市场总担任人担任;还有一局部以为物流运作应由财务总担任人担任，大多数的南京物流公司以为物流运作应由运营总担任人担任。这是一个十分风险的信号，这标明了物流企业关于谁担任运作的控制都还没有真正搞分明。因而常常是由不应担任的部门和人员担任了运作的重担，形成了整个物流运作流程的紊乱。