一、为什么要重视收货
收货看起来很简单，很多人都有这方面的经验，如网购的包裹，外卖的食品，接收的过程就是收货。简单地说，它就是清点商品，确认收货。如果有问题，就联系客服进行售后处理。
但是，企业供应链中的收货管理并不简单，并且还很重要。企业如果不重视收货，必然会受到库存差异的惩罚。
在很多中小型家族企业里，一般都是老板娘管财务。在创业初期，老板在外打拼生意，老板娘主内，一手包揽人事、采购、财务等大小事；等到企业规模慢慢壮大，会适时放手一些权利，比如，让小姨子管人事，大舅子管采购，三叔管食堂，但是财务大权多数是留在老板娘手上。
只要老板娘业务能力过关，这种模式也无可厚非，毕竟她手上管的是公司的命脉，也就是钱。
在这些企业里，管财务的都属于核心领导圈子，是老板最亲信的人，而且有决策权。财务人员管理公司的现金流，投资，账款等，都是和钱打交道的。
许多世界500强公司的CEO都是从首席财务官提拔上来的。财务管着钱，工作很重要，在公司里的地位很高。不过，还有一个职能部门也管着公司的钱，虽然不是直接管理，但同样不可忽视，那就是仓库。
仓库收到货物，要付给供应商相应的货款。仓库的实物库存，就是财务账面上的存货，因此，企业需要像重视财务一样来关注仓库收货的工作。但是目前实际情况是怎么样的？仓库是企业里最容易被忽视的一个部门。
从人力资源上看，一些仓库员工是从其他部门调剂过来的，说得不好听一点，就是别的部门淘汰下来的人，硬塞进了仓库。此类人员很可能是公司的老员工，资历深，能力却很平庸，又不服从领导，公司不能无缘无故开除他们，因此很难管理。
重视仓库管理，需要做到哪些方面呢？
工厂必须非常严格地控制住入库和出库环节，只要把这两个关键点控制住了，货物在内部加工和流动，即使存货账目有盘点盈亏，但是原料成品都在厂内，没有发生少入库、多发货或是被盗窃的情况，工厂就不会有真正的损失。
把入库和出库两个口子扎紧了，就不用担心公司财产会有损失，假如库存有差异，也可以内部调账解决。但如果口子没扎紧，就可能有少收货、多发货的现象，造成的损失无法弥补。
因此，做工厂运营管理必须牢记住这点，哪怕把流程设计得复杂一些，也要做好出、入库管理，这是一条底线。
为了进一步理解收货工作的重要性，接下来，我们从多个角度来审视入库收货活动。
1.从库存控制角度
库存控制是建立在传统的物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）基础上的。MRP是一个决策支持系统，它通过处理主生产计划中报告的数据，帮助使用者解决三个问题：
要生产什么（生产成品需要哪些零部件和原料）？
要生产多少个？
何时采购/生产？
根据产品结构、主生产计划和库存水平的输入信息，MRP计算并输出需要采购的物料订单，即采购订单，来保障原料的持续供应。如果库存数据有差异，将会对采购计划、库存控制和生产保障造成影响。
2.从预防供应链渎职风险角度
在《APICS词典》第16版中，对供应链风险的定义为“各种可能发生的事件及其结果，这些事件可能对货物、服务、资金或信息的流动产生负面影响，导致供应链在数量或质量上遭受某种程度的损失 ”。
供应链中有很多种风险，包括战略、供应与需求、环境、财务、诉讼和渎职风险等。在现代供应链管理的概念中，风险往往是消极的，会造成交货日期、质量、收入或是成本相关的不确定性。渎职风险就可能会出现在入库收货的环节上。
3.从供应方和收货方角度看
入库收货流程涉及供应方和收货方，流程衔接之处是最容易出问题的地方，如果两方面没有沟通清楚对方的要求，很有可能会造成入库工作的效率低下，甚至引起误解与纠纷。
有些供应商在供货很久以后，还是没搞清楚客户的交付考核方法。突然某一天，可能会收到一封邮件，要求进行交货绩效整改，于是就一头雾水，返回去询问客户到底是哪里做得不好。
采购和供应的双方应该在合作初期就把所有交付上的细节都沟通到位，包括相关的贸易术语、条款和及时交货率的计算方法。
在新供应商引入的阶段，采购方提供统一的培训，把所有交货相关事宜一次都讲透彻，避免将来合作上的误解和低效的重复沟通。
供应商担心送货错过时间窗口怎么办？毕竟长途运输中，难免会发生点意外，影响绩效评分。
解决的方法是由客户统一安排上门提货，这样就等于是把交货时间窗口前移到供应商端，根据平均在途运输时间，扣减以后就是应该在供应商工厂提货的时间。
供应商只要根据约定的提货日期，把货物全部包装好，等待客户安排的卡车上门提货即可。这样做对双方都提供了保障，采购方可以延伸对供应链的控制，如果在供应商仓库提货时发生任何情况，都可以在第一时间得到反馈，而不用等到货物到达目的地时才被发现。
通过整合运输资源，采购方有更大的筹码来降低运费，同时找可靠的第三方物流公司来负责运输，对货物进行实时追踪，掌握精确的到货时间。对于及时交货率的考核，也需要由采购和供应双方加强合作。
采购每月提供考核评分结果给供应商，对于绩效不合格的，要求定期内完成整改。交货绩效应该和综合考评挂钩，并占据一定的权重，比如30%。
对于综合考评优秀的供应商，采购商应予以重点战略合作伙伴的地位，可以优先获得新项目、新产品报价的机会。对于表现合格者，采购人员应该指出对方需要改进之处，并且定期回顾改善行动和成果。
而对于考评长期不合格的供应商，只有采取新业务暂停的措施，并强烈要求其改进，并做好淘汰此类供应商的准备。
