在仓库管理中，计件制是偏结果导向的，承包制是偏责任导向的。
对于计件制来说，做多少是多少，心情不好少做一些也可以，承包制却不一样，只要是责任范围，都要完成。因此，一般来说，计件制中也会有责任方面的要求，毕竟现场的工作，肯定都是要做完的，而承包制也可能会涉及计件式的工作量计算，从而保持相对的平衡。仓库现场的工作量，按流程看，主要集中在卸货——入库——拣货——打包——装车发运几个动作上。计件制首先要回答的问题，就是如何计件，每个动作的价格如何计算。从实践来看，计件制的真正实施，一般是在仓库运作一段时间，流程相对稳定之后，因此，这个价格，往往是倒推回来的：首先，例如说，按照正常的工作安排，卸货这个动作，需要多少个人，工作多少个小时？拣货这个动作，需要多少个人，工作多少个小时？打包这个动作又需要多少个小时？根据这个办法，我们把现场的人工成本分成几块，基本上每一类工作所占的比重和所需的成本也就清楚了。在成本分块的基础上，我们要确定每个动作的统计口径和统计方式。例如说，卸货是按照重量进行统计，还是按照件数进行统计？如何统计更为方便？如何统计可以更为合理地评估工作量？统计方式确定之后，再参考之前所划分的类别成本，就可以计算出每个动作类别，每个计价单位的成本，也就是说，计算出了每个动作的基本定价。这样的定价方式，总体是本于实践的，操作起来也相对简单一些。在实践中，可能还会有一些调整：其一是成本评估上，一般不会直接按分类成本进行计算，而是在这个数据的基础上，再下调一定的比例。这样做的原因有两个：一个是，我们默认计件制会带来一定程度上的效率提高，因此，计件制之后，哪怕定价稍微低一点，单个操作人员也可以拿到同等的报酬；第二个原因是，当我们进行成本分类的时候，不可能把所有工作都分类清楚，肯定还有一些界限模糊的小操作，它们花费的人力资源，也是需要统计在内的。一般又会进行一次推算，也就是按照我们给出的定价，推算出每位操作人员在计件制实施之后可以取得多少报酬？成员之间的差额会不会很大？他们取得的报酬是不是相对合理？所谓的合理，在实践中，往往也就是说，是不是和之前所得到的报酬相当，或者比之前的报酬稍多一些。当然，一般而言，计件制的具体推行，会有一个试验期。比如说，仍以固定报酬为基础，但统计计件制报酬，最后得到一个结果，分析是不是可以接受，如果不可接受，又需要调整哪些方面等等。这个试验期，是保证整个制度顺利推行的重要一环，可以避免团队波动等风险。最后，需要说明的是，计件制的推行，一定程度上确实意味着人力资源的收紧和提高效率的压力。对于仓库现场管理来说，在适当的时候采用这个办法，是可以解决一些问题的。计件制在仓库现场的实施，比较常见的困难有以下几个：在计件制实施之前，可以通过某种任务安排方式来缓解这个不均衡性，而实施之后，可能原来的安排就不再合适了，不同类别之间的工作之间如何协调，也就成了一个问题。例如按件统计卸货量，那么，卸轻货大家都喜欢，卸重货就避之唯恐不及了。如果安排一组人专司卸货，一般可以解决挑挑拣拣的问题——因为反正都得卸，但时间均衡性又不能兼顾；如果不同组别的人都执行多项任务，那么困难的任务肯定大家都避开，而简单的任务大家都争抢。所以，计件制的具体实施，还需现场搭配很多相关约定，解决任务的肥瘦和工作量在时间分布上不均衡的冲突。我们在上面提组别，而不是个人，一方面是因为组别管理会比个人管理方便一些，另一方面也是因为有些工作无法单独完成。例如说，拣货动作一般是单个人完成的，我们就按单个人计算计件绩效，而装卸动作一般是几个人同时完成的——有动作流程上的原因，也有站台利用效率上的原因，就按照组别统计计件绩效较为合适，最后按平均量分给组中的成员。计件制是加强了现场的管理还是放松了现场的管理呢？似乎是放松了——计件制意味着更大程度上地鼓励个人发挥积极性，而现场管理人员的掌控能力相对来说就被削弱了。因此，我们之前说，计件制的实施，往往还需要配合各种责任方面的限定与要求。现场临时工作的安排，也是要在计件制设计实施之前考虑到的，否则就会给现场管理造成一定的困难，这些困难，是计件制推行阻力的来源所在。在计件制实施之前，操作人员对于规范的要求与对于效率的要求是一视同仁的，而在计件制实施之后，对效率的要求显然要高于对规范的要求，这也就意味着，是不是存在一些违规操作的可能？对违规操作的监控往往是成本高昂而效果有限的，如果在操作规范方面不能得到控制，在操作效率方面的提高就有可能是得不偿失了。
