一，让国资委把城投公司主业增加贸易；
很多城投公司之前主要是城市建设，现在很多准备从建投转为产投，定位为产业投资+供应链+城市运营。
建筑行业，大家都知道，下游不管是地方城投还是房地产都没有钱，没法干。所以得找点现金流好的行业才行。
按照十不准的要求，想干主业以外的贸易，必须自己主业是有贸易才行。
所以，城投公司需要经过国资委审批，把贸易增加到了集团的主业，这样就能有效的规避了监管的风险。
这个资源和争取，只能是城投公司董事长亲自出马，才能搞定，下面的小供应链公司，无论是资源，还是职位都做不到。
定完贸易主业后，城投公司可以根据市场的需求，来调整业务布局，而不是仅限于之前的建投业务局限。
不仅如此，其实他是把投资+供应链两个很好的做了一个组合与协同，大家可能都感觉到了，受到数字化和交通工具越来越发达的影响，单纯的贸易的市场未来空间越来越小，只有供应链+投资+金融+数字，打组合拳，才能在市场上立足。
二、董事长真研究、懂业务；
之前城投公司的业务模式，基本决定城投公司老大主要搞关系、搞钱，也不需要懂太多业务，因为都是垄断性质的业务。
如果董事长一把手不懂，只靠下面的供应链公司自己，或者安排个副总了解了解，是远远不够的。
因为供应链贸易就不一样了，行业、商品、模式，这些都需要了解的。只有了解这些业务，才能知道从那里下手，配置哪些资源，在业务中会出现哪些问题。
现在城投公司董事长，普遍不懂供应链贸易业务，或者是刚了解，一会儿又给调走了。
现在的中国，不管是政府的领导、还是国企的领导，调动太频繁了，需要稳定。频繁更换领导，不利于战略的长期稳定执行，非常不利于政府和企业发展。
外行指挥内行，是很多企业，特别是国企，遇到的非常大的一个问题。
三，董事长要把供应链业务做实际；
绝大部分城投公司做供应链贸易，基本上纯粹是为了营收，根本谈不上什么战略和未来，能干一天是一天。
营收这东西把，不管啥国企肯定都得干，但是如果一直干这个，肯定没有未来。毕竟一个企业赖以生存还是要以利润为核心。
而且只为了营收很容易造假，不会给上下游企业，提供什么价值。这样也长久不了。
所以城投公司董事长要求供应链公司，不能为了营收做虚假贸易，必须是实打实的，上下游有真实的贸易，有货物流动的。
不允许货在仓库里不动，在那瞎转，当然，里面没有风险有利润，真提供了价值除外。
四、董事长亲自协调集团各个资源为供应链业务赋能；
在一个企业内部，要说内部资源调动，肯定是一把手无意。很多的城投公司，不是没有资源，就是不给供应链公司，嘴上说支持供应链公司，但不给资源，让供应链公司自己去发挥。
俗话说：巧妇难为无米之炊，你说一个上没有产业，下没有渠道，中没有物流，只给点钱给点人，怎么生存和发展？
董事长亲自调动投资部门、投资的金融公司、财务总监等各个内部资源，配合供应链公司做大做强。
我去过很多企业做内训，每次都重点提这个，特别是集团领导都在的时候，建议他们给供应链公司资源。
啥都没有能干啥啊？如果啥都没有，我为啥不自己干，来国企干？不就是看上国企的平台、国企有资源嘛？
五、董事长亲自带队对外找业务；
在一个集团里，要说谁的资源最多，肯定是一把手。不管是内部资源还是外部资源。
城投公司董事长，应该充分利用自身资源给供应链公司找业务，包括联合省属、市属、其他大型企业一起合作，亲自去谈。
大家都知道，一把手谈业务，跟其他业务员谈业务，甚至是供应链公司老大谈业务，完全不一样的。
因为大家都知道董事长资源多，除了供应链业务合作外，还有其他合作的机会。
董事长亲自谈业务，对方也会非常重视，也能证明自己的诚心，合作成功的概率也大。
六、董事长要解决供应链公司机制问题；
不管是民企还是国企，供应链业务都是一个完全市场化竞争非常充分的行业，充分竞争的行业，如果大家模式都一样，拿就只能拼效率。
效率来源于组织，组织来源于机制，机制来源于组织结构、人员的意愿。其实中国供应链行业的头部几个企业，表面上他们有资金优势、规模优势、网络优势，核心是解决了机制问题。
建立其了企业与员工的利益共同体，充分调动了员工的积极性，才能产生更大的价值，从而业务风险也会降低。
组织能力，解决不了，国企供应链业务发展不了，这也是制约国企供应链公司发展最大的瓶颈之一。
虽然，国企在这方面突破，有点难。但如何想做大，一定要想办法在这方面进行突破。
城投公司董事长，需要从地方政府层面、集团层面，解决这个机制问题。
七，在小品种上，多投入资源；
很多国企供应链公司都是干规模比较大的一些品种，例如钢铁、煤炭、玉米、冻肉等，但是这些行业竞争也非常的激烈。
最关键的这些品种，没有延伸性，做多久很难做出在产业上有一定的话语权，成为这个行业的组织者。
但是小品种就不一样，很多人会忽视。
其实在中国这么大的市场里，再小的品种如果能做到头部，规模也不小。
其实，不仅这个行业，其他的商业，也是这个规律，未来是一个分化的市场，都是越来约细分，做全国人民的生意，难度越来越大了。
八、找银行专业团队负责供应链业务；
我一直支持国企供应链公司，最少要找一到二个之前在银行从事过供应链金融业务的人，充实到公司的团队里。国企的供应链贸易业务，主要挣资金的钱，其底层逻辑还是供应链金融。
在中国，做金融信贷业务，最专业的机构一定是银行，肯能有人会说，银行的业务也不是干的一地鸡毛嘛，烂账一大堆，这个确实是。其一，银行出坏账是正常的，只要收益覆盖着成本就可以。其二，银行的一些坏账很多跟监管部门考核及政府股东瞎指挥有一定关系。其三，一大堆领导道德风险造成的。
银行是最重视风险管理的，有完善的风险管理体系，国企供应链公司完全可以借鉴。
业务不能说多干多少，但最起码能够把整个风险体系建立起来。
我之前去西部一个供应链公司培训，就是整个团队是银行出身，做的确实很好。
九，做大朋友圈；
从国务院关于供应链的概念就突出了资源整合，协同各方主体来实现降本增效体质的目的，靠自己是不行的，自己的能力毕竟有限，所以想干成大事，必须借助一切可以借助的力量。
把朋友圈做大，来实现共赢！
所以，董事长把各路有资源、有优势、靠谱的人，包括地方的其他国企、龙头制造业、大型靠谱的民营贸易商等都拉过来，与他们合作，合作不限于供应链单一形式，共同投资、一起合伙做生意、、都可以。
穷人家的孩子才靠自己，富人家的孩子都是靠与别人合作，一起做大的。
十，董事长带头做好廉政风险
供应链贸易业务，最大的风险，就是道德欺诈风险，特别是内部道德欺诈风险，特别是内部的领导道德欺诈风险。
一旦领导出现道德风险，一切风控都是0，任何关于风控的方法和工具，都没有任何意义了。
所以，城投公司董事长自己要守住不能出现道德欺诈风险，然后要约束好具体负责供应链贸易业务的子公司领导不要出道德欺诈风险。
城投公司董事长如何约束供应链贸易子公司领导的道德风险呢？
肯定是要从组织结构、机制、业务模式和准入、数字化工具等，多维度进行。特别是业务模式和准入，因为有的模式，风险就大，有的模式风险就小。
这就是选择比努力重要的多。这就需要城投公司董事长要懂业务，不能说下属供应链公司说啥就是啥，要不然早晚被骗。
要想火车跑的快，全靠车头带！
现在国企领导都在一线待着，我们还有什么好抱怨的，抛弃猜疑，努力加油往前冲
