简单来说，供应链是由市场供需关系连接起来的企业间的链条，包含信息流、物资流和资金流，俗称三流，如下图所示：其中，信息流是三流的源头，因为它可以触发物资和资金的流动。例如，供应商只有收到订单（需求信息）后，才能排产和发送钢材；制造商在下发订单时，才能把现款打到供应商指定的银行账户上。
在上图中的最后一行，有一个周转期——38天，它是从制造商的角度，将来料（供应商的排产加运输）、排产（制造商承诺的最短生产计划周期）和配送天数求和得到的，极其重要。因为企业间的竞争就是供应链间的竞争，而供应链间的竞争，主要取决于供货周期的长短。供货周期越短，从三流的角度来看，意味着制造商的周转库存越少（节约物资），回款越快（节约资金），端到端的信息越同步（发达的信息系统），是各家企业主抓的重点。
例如，家电行业的标杆企业——美的，早早提出了著名的T+3战略，如图所示：其中，美的要求，从T0到T3，每个环节最多给3天。这就要求供应链从采购、计划、生产、仓库、物流等环节倒逼相关职能部门想办法。从JIT、MRP等供料模式的优化，到计划控制塔、智能化制造、自动化仓储、统舱规划等先进技术的应用，将供货周期压缩到极致。有人会问，如果没有这些先进方法，我的企业应该怎么管理供应链？
答案是，在没有先进管理方法和先进技术的情况下，企业缩短供货周期的方法往往是延长工时和加大压力，也就出现了开篇时的那一幕。
如果这种事情发生在你的身上，希望你能理解计划员的苦衷，因为供货周期的绩效指标往往全背在计划员的身上。例如要求销售达到需求预测，要求物流按时提货发货，要求仓库及时完成出入库操作，要求制造按计划排产和交付，当然也会要求采购搞定供应商。保证物料齐套，避免“请了一桌客人却不上菜”的尴尬。如果没有钢铁般的意志和执行力，计划员就无法推动相关部门联动，会导致计划形同虚设，相当于没有计划。
当然，除了计划，供货周期的长短与制造商的供应模式也有关系。常见的供应模式有四种，分别是：（ETO, Engineering to order）如果仔细想一想，你会发现，为了把供货周期控制到最优，以便保持供应链的最佳竞争力，一个公司有四个主要的供应链管理目标，分别是：这些目标是市场部、生产部、财务部和采购部之间发生冲突的根本原因，因为每个部门在这些目标中都负有不同的责任。
目标是维持和增加收入，因此它必须尽可能地提供最好的客户服务，实现方法如下：①长时间生产较少的几种产品，使用自动化设备，降低换模频次，从而减少产品制造成本；②维持原材料和半成品的高库存，使生产不至于缺货而中断。这个时候，企业需要一个职能部门根据需求、产能、库存、物流和供应情况，计算出最优解，并协调相关部门间的冲突，于是计划部再次粉墨登场。
而对于有志于成为供应链管理专家的人来说，供应链管理是一个涉及面广、知识精深、对人的专注力、沟通能力和分析能力要求很高的工作，特别适合以目标为导向，坚韧不拔的人
